项目上有一个特点，不管是什么样的人，在什么岗位，如果工作做得好，几乎都提拔到管理岗位上了。在过去发展的二十年里这成为我们人才发展的主要通道，当下随着企业的壮大与发展，一些不足也显现出来。第一，提拔速度过快，导致部分人员在独自担当业务的时候就力不从心了；第二，部分人员可能在某个领域做得不错（如驾驶员），但全面管理一个业务部门的时候，就不自如了；第三，薪资结构和人员结构的紧凑，使得项目部门里面的业务骨干越来越少，几乎都是新生或者从社会招聘的人员。
这些不足某些程度阻碍了项目业务工作水平的提升，如何逐渐改进这些不足，从而为企业进一步发展夯实人才基础，我以为可以从以下几个方面入手：
■首先，将双轨晋升制度落实，技术人才就走技术道路，公司应为其设置合理的薪资结构和晋升机制。不要让技术人员轻易转型做管理，当然确实适合做管理，亦可以转型，走上行政领导岗位。薪资合理了，不单以职务论工资，这时候，技术人才才可以安心做自己的事儿，也不会担心工作多年后，跟同时期走上行政职务人员的薪资差距过大，最后导致人员流失。
■其次，一些辅助岗位人员或者特殊岗位人员，比如电工、拌合楼操作手、厨师等，这些人员一般来说学历不高，在岗位上做得好，可以通过技能鉴定为其铺平职业发展道路，确实做得好的，公司可以考虑为其解决劳动关系，让他长期在这个岗位上工作，壮大技能人员队伍，才不会导致无人可用。当前，一些特殊设备操作人员的工资确实较高，所以我们应该从这方面多找一些人员。全部都招来名校的本科或者硕士，就要在项目锻炼一下后，尽快调回公司机关，让他们发挥才能，否则肯定留不住人。测量工、试验工、操作手、电焊工、电工等岗位人员，优秀的人员应该通过跟市场吻合的薪资让他们安心留在公司的项目岗位上工作，通过一段时期，应该为他们解决劳动关系问题。但是一般来说这些特殊岗位人员不要轻易提拔到行政管理岗位上来，因为领域不同。
■再次，设置合理平缓的薪资结构，通过有效合理的绩效考核激励他们，比如一个在项目部门业务骨干岗位待了10年的员工，其薪资不应该和一个只待了3年的一样。要通过一种方法让其在不同阶段有一个较为认可的收入，从而安心工作，而不是为了多涨点工资，天天想办法升项目部门部长。因为就是不升部长收入也不错。通过放慢提拔的速度，进而让一批人在业务岗位上多历练几年，一来，这些岗位不缺人了，二来，也为长期以来从上到下的人员年龄结构几乎都集中到一个年龄段，从而导致岗位有限，部分人员流失这一问题的解决腾出空间，让多年后确实能干优秀的一批人的晋升有空间。
总之，要转变目前的培养项目部门管理人员以及培养项目领导的理念转变过来，转变为培养一批人，这些人中只有百分之二十的人将来是管理岗位的，其他百分之八十是技术和业务岗位人员，并且要有配套的制度，留住这些骨干，让他们乐于在岗位上工作。通过一个时期的调整，企业人员结构逐渐合理后，也就不会再有这样的困惑了。
