班组作业标准化之—项目经理访谈录
编者按：乐清湾项目当初实施班组作业标准化初因，过程中遇到哪些困难？标准化对于质量、安全控制等有些作用和效果，本期就此对乐清湾2标项目经理贺勇进行专访，听听他最直接的感受。
问：乐清湾项目实施标准化当初的原因？
贺经理：进场指出业主提出了全线“创部优、争国优”的奋斗目标，令我们感受深刻的是他们把施工和监理单位班组作业标准化水平提到了前所未遇的高度。业主方不仅仅看标化工地建设、标志标牌布设等，更要看的是项目部的管理行为和各个班组的工人的施工行为是否标准，是否达到了业主提出的高标准。临建初期业主提出“三集中”、钢筋集中加工、砼集中拌合、梁板集中预制。 2016年业主又提出六字方针“认真、顶真、较真”来要求生产。安全生产由班组作业标准化来体现。
问：当时进场面对业主标化要求，大家有哪些不适应？比如首件报检等很是折腾？员工思路有何不适应？
贺经理：由于项目人员来自不同区域，初到项目对业主流程管理不适应，同以往项目管理理念不同，大家很难适应。比如首件报检，项目光是立柱做了28组试件，梁板做了9组试件，试件验收合格写好总结后上报首件施工方案，同意了才可做首件，首件完成后报监理业主验收，并召开首件总结会后，才可以施工。
问：面对诸多的不适应？项目采取哪些措施如何扭转？
贺经理：前期我们到杭金衢9标参观学习标化建设，中期到乐清湾4、5标参观做得好的标化建设；进场至今内部培训170次左右，并且要求新进场班组及新进场管理人员必须培训，培训合格后方可上岗。前期项目还特意邀请重庆新益为公司为项目人员进行6S管理培训，以班组6S管理为抓手，促进员工标准化管理素养的提高。从班组内部的6S管理向作业现场的6S管理深化；从形式化的6S管理向行事化的6S管理深化；从发挥间接作用的6S管理向发挥直接作用的6S管理深化，加强劳动用工管理，努力提供良好的生活、工作条件,从而让大家从感官上了解标准化，改变观念，统一思想。
问：实施严格的标准化施工，很多人认为与效益进度有冲突，您有何看法？乐清湾项目是如何处理好质量、进度和效益的关系？处理好短期和长远的关系？
贺经理：标准化不是面子工程，而是实实在在的深入项目内部管控。具体来讲，乐清湾项目班组作业标准化管理实行三级管理，1、划分班组，确定五大员为三级管理；2、以分部为单位为二级管理；3、项目督查小组（质检部、安保部、标化办）按照项目要求对现场进行管理、督查。减少了管理人员，节省管理费。现场标识标牌、栏杆等都可以纳入安全经费计量，不存在项目费用。这些对项目效益有利无弊！实行三级管理对项目质量、进度都有了督促作用，每天督察小组都会进行日常巡查，发现问题及时整改，每月综合检查通报，对反复出现的问题进行处罚，对标化、质量做得好的也会奖励。
项目一年多来，通过实行班组作业标准化管理，使班组作业人员将习惯变成标准，标准成为习惯。
问：目前班组到管理人员应该是逐步适应标准化管理，一路走来对于标准化有哪些切身感受？
贺经理：班组作业标准化工作不可能一蹴而就，需要日积月累，常抓不懈。首先要坚持用完善的制度来加强班组建设，通过建立健全班组岗位责任制、班前班后会、班组考核奖励等制度，明确班组内的工作职责、安全、作业程序。其次是选好班组长，可以将具有现场管理经验，能吃苦的工程技术干部选派担任班组长。第三就是加强培训，要善于用通俗易懂的形式进行经常性教育，分层次、分岗位、分工种、有针对性的培训。
问：当前全面落实局六个指导意见，以班组作业标准化为抓手，强化项目管控水平进行了有益探索？那么从公司层面推进班组标准化尤其是当前直属模式下班组作业标准化有哪些借鉴意义？
贺经理：一直以来，我们的班组建设管理工作始终是进行时，但往往比较重视直属队的班组建设，对劳务协作单位派出的作业施工队班组管理有所放松。实际上，由于班组人员是不断更新和变化的，作业标准也是不断推陈出新和进步的，因此，班组作业标准化建设是不应有亲疏差别的，也是没有终点的。 只要在一个项目，任何一个施工作业班组水平的高低,都会代表和反映了一线施工作业的整体水平，作业班组建设的好坏,直接影响着施工企业的经济效益和社会形象。全面加强班组建设,实现班组管理的科学化、制度化、规范化,提高管理水平,是加强建筑企业基础建设的一项重要工作。
